| HIROSHI@SITE |
| HOME＞MANAGEMENT＞単品まで原価率を解析して大きく原価を削減。 |
| ○ 単品まで原価率を解析して大きく原価を削減。 |
原価率解析は、収益率の改善に大きく役立ちました。 そして店舗経営の黒字化に、大きな効果をもたらしました。 私のやったのは単品の原価率までを追求した原価率解析です。 私が就任する以前から、毎月行う会議の中で月次の損益計算書を披露し、原価率や人件費、水光熱費などは明示されていました。 しかし、その当時の原価率は３０％を軽く超え、３５％を記録した月もあったほどでした。 ワンマン社長が口を酸っぱくして原価率を下げるように言っても、何の効果もないというのがその当時の現状でした。 料理専門学校の講師を務め、飲食店の経営に詳しい知人に聞いてみると、焼き鳥店の原価率は３０％前後といいます。 高めの価格設定をしているプレミアム店(と呼んでました)としても、少し高いという印象でした。 有名チェーン店ならば、２０％台の前半が普通です。 店舗にはＰＯＳレジが導入され、各店舗、メニューごとの売上金額は明らかになっていました。 さらに、ソフト会社に作らせた、店舗用のアプリケーションもありましたが、マニュアルが整備されておらず、仕入を入力することを惰性的に行っていただけで、ＰＯＳデータともども、全く運用が行われていない状態でした。 ただし、データは揃うため、その気になれば単品ごとの解析も可能と思われました。 こうなれば、実行あるのみです。まずは基本となる材料取りのデータです。 私が就任後、最初の仕事として社長から命じられたのが仕込みマニュアルの作成でした。 ずっと以前に勤務していたマネージャーが微に入り細に亘ったマニュアルを作っていましたが、これが現状に合わない、活用されてないということで、新たに作りなおすよう言われ、写真を添付して作り上げたものがありました。 足りない部分については、信頼するパワーマンの店長から標準的な材料取りを聞き、全ての品目について、標準原価率の算定を可能にしました。 次はデータです。 売上データは、POSレジに、ＰＯＳデータをエクセル形式に落とす機能がありましたので、エクセルデータとして月次データを入手することが可能でした。 次は仕入れデータです。 当時、仕入れを入力していたアクセスのアプリケーションにも原価率の解析プログラムはありましたが、当時とは品目も違い、材料取りも異なるために手を加えないと使えません。 マニュアルのない状況ではお手上げだったので、これを何とかエクセルデータに落として利用しました。 実際の解析にあたっては、まずは、標準原価率の算定から始めました。 仕込みマニュアルのデータと、仕入物の平均的な（季節変動がありますので）価格、メニュー価格から、ドリンク、突出しを含む全ての品目について標準原価率を算出しました。 これだけでも、実際に数字を目の当たりにすると、原価に対する意識が変わると思います。 次に、実際の仕入、売上データから、各店舗ごとに解析を始めました。 標準原価率の算定時に材料取りを計算しているので、比較的楽な作業ではありましたが、それでも算出に迷うところは出てきます。 一つの材料を複数のメニューに使い回すのは当たり前に起こることですが、肉類については、串の材料がほとんどであることもあり、比較的容易に計算できました。 大根や大葉、ねぎなどは薬味や飾りに使ったり、おろしにしたりと、なかなか実際の取り数の算出は困難です。 ただし、これらの材料は、金額と分量から見て原価率に大きな影響をもたらしません。 そこで思いきって、売上データとにらめっこして、各品目ごとに大体の使用比率をカンで決めて配分しました。 "カン"といってもデータを元にし、同じ人間が同じ方法で決めているので、大きなばらつきは生じないと考えました。 精密に計算すれば数字は出るでしょうが、その数字を導き出すのに必要な時間と労力に対し、データへの影響はきわめて低いと考えて、この方法を取りました。 そうして出来あがった実際の原価率データ。 各店舗ごとにかなりのばらつきがあります。 かなり笑えたのは生ビールのデータ。 店舗により、数％の開きがあります。 まあ、お疲れさんの一杯までを目くじら立ててやってしまうと、スタッフは息が詰まってしまうので、生ビールについては、あまりにも異常な数値以外は咎め立てしませんでした。 営業会議。 店長にはあらかじめ伝えておいたので、会議の始まる前に資料を渡すと、彼らは食い入るように見ていました。 売上の検討のときも原価率解析のページを見ているばかり。 彼らの様子を見て、この施策の成功を確信しました。 そしていよいよ、原価率解析の検討に移ります。 店舗ごと、品目ごとに明らかになった実際の原価率。 標準原価率のデータを併記していたので、それとの差異も明らかです。 そして、店舗間の差異も明白に出ていました。 店長の管理能力が白日に晒されるようなものでした。 店舗間で数％も違うものがフードメニューでもありました。 当時は店舗ごとの仕込みではなく、一ヶ所にスタッフが集まって全店舗分の仕込みをやる、セントラルキッチンスタイルでしたので、材料取りの差異はありません。 ロスやその他の理由で、これだけの差異が出てくるというのはちょっと考えられないことでした。 店舗ごとに、原価率の悪い品目について考えられる理由を聞いていきます。 原価率の総じて良い店舗の店長は、原価率の悪いものについても理路整然と説明を行えます。 逆に、原価率の悪い店舗の店長の顔は引きつっていました。 しどろもどろの言い訳に終始し、データに腹を立てていた様子の社長に一喝を浴びせられたりしていました。 私は、それほど手厳しく追求することはしませんでした。 データとして明らかになれば、後は自然に原価率も落ちてくるであろうという見通しがあったため、ここで厳しく問い詰めてスタッフを窒息させる必要もないと考えました。 原価率の悪いものについて指摘し、理由を聞くということをやるにとどめましたが、それでも相当なプレッシャーにはなったことと思います。 翌月以降、月を追うごとに原価率は下がっていきました。 標準原価率が示され、実際の原価率との差異が明らかになることでスタッフの意識が変わったようです。 何をしても変わらないと考えていたのが、原価率を明らかにすることにより、やったことが明らかになるため、努力のし甲斐があると考えたようです。 店舗間での競争もあったようで、原価率の悪い店舗の店長を批判する声も聞かれるようになりました。 数字で明らかになっている以上、批判されても致し方ありません。 言い訳のできなくなった店長も、公然と批判され、社長にも怒られるようになってからは原価率の改善に取り組み出したようで、数ヶ月後には３店舗の原価率がほぼ揃い、２７％前後の数字を示すようになりました。 ５〜６％の改善を図れたことになります。 三店舗で１４００〜１５００万の月商規模だったので、これで７０〜９０万ほどの利益を生み出したことになります。 また、毎月少なからぬ本数を記録していたロスも大幅に減りました。 コストを意識すれば、当然手をつけるべき部分に、こちらが言わずとも手が入ったということです。 これなど、細かく原価率を見なければ、どんなに口を酸っぱくしても徹底できなかったに違いありません。 前任者のときには、口うるさく言われても馬耳東風だったようですが、数字に出るとなれば、必死になってやらざるを得なかったのでしょう。 単品までにわたる原価率解析は、確かに面倒なものではありましたが、結果から見ると、面倒でもやるに値する、大きな利益を生み出すものだといえます。 マネージメントトップページ 飲食ビジネスノウハウ集 |
|
トップページ
超常現象・心霊現象
２０１２年について
病気・愁訴体験
健康とマクロビオティック
ブックストア 格闘技について ネットビジネス マネージメント 本のレビュー 紹介ページ プロフィール モノローグ リンク |
Heart Search
人気サイトランキング
オートリンクネット
|